Was Netzwerke wirksam macht

Was Netzwerken erfolgreich macht, verrät diese Grafik. Sie entstand beim Mainzer Designgespräch und wurde von Franziska Ruflair angefertigt.

Franziska Ruflair

Was Netzwerken erfolgreich macht, verrät diese Grafik. Sie entstand beim Mainzer Designgespräch und wurde von Franziska Ruflair angefertigt.

Ohne Netzwerke – persönliche, berufliche und soziale Kontakte – geht es in der modernen Arbeitswelt nicht. Doch nicht jedes ist auch wirksam. Worauf es ankommt.

Schon der Berufseinstieg und erst Recht der Aufstieg oder gar das Etablieren am Markt als Freiberufler – alles das ist ohne Kontakte heute kaum möglich. Netzwerke machen das Arbeitsleben effizienter, das ist gerade in Zeiten des digitalen Wandels wichtig, in dem wir den Übergang von der Push- in die Pullökonomie erleben und es darauf ankommt, dass ich weiß, wo ich mein Knowhow, meine Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Projektteams und Ideen finde. Verfüge ich über ein weites und gut gepflegtes berufliches Netzwerk, komme ich an all diese Ressourcen schneller als andere. Studien zeigen: Es sind nicht mehr allein unsere Kompetenzen, Leistungen oder unser Engagement, die über unseren Aufstieg entscheiden, vielmehr kommt es darauf an, wen man kennt und welche Fürsprecher man hat. Und wie schnell wir an die entscheidenden Informationen und Ressourcen gelangen. Der persönliche Bekanntheitsgrad ist einer der entscheidendsten Faktoren dafür, einen Job oder Auftrag zu bekommen oder befördert zu werden.

Warum netzwerken?

Nur noch jeder dritte bis zweite Stelle – hier gibt es unterschiedliche Untersuchungen – wird überhaupt noch ausgeschrieben. Und das in Zeiten des Fachkräftemangels, immerhin treten in diesem Jahr erstmals mehr Beschäftigte in die Rente ein als Berufseinsteigerinnen und -einsteiger nachkommen. Gängig sind in den meisten mittelständischen und größeren Unternehmen schon lange Programme wie Mitarbeiter werben Mitarbeiter: Lediglich intern werden offene Stellen bekannt gemacht und wer aus seinem beruflichen Netzwerk einen passenden Kandidaten empfiehlt, macht nicht nur sein eigenes Netzwerk wertvoller sondern streicht auch noch einen Bonus vom Arbeitgeber ein.

Was Netzwerken erfolgreich macht, verrät diese Grafik. Sie entstand beim Mainzer Designgespräch und wurde von Franziska Ruflair angefertigt.
Was Netzwerken erfolgreich macht, verrät diese Grafik. Sie entstand beim Mainzer Designgespräch und wurde von Franziska Ruflair angefertigt.

Und in Branchen wie den Medien, dem Kunst- und Kulturbetrieb – also Ihrer Branche – das wissen Sie vermutlich selbst, hängt maßgeblich vieles von Netzwerken und Kontakten ab. Aufträge, Projekte und Jobs werden vergeben an Personen, die man kennt – und denen insofern ein Vertrauensvorschuss entgegengebracht wird. Gerade für Selbstständige sind Kontakte und Netzwerke geradezu überlebenswichtig. Und selbst in der Wissenschaft: An den Universitäten und Hochschule funktioniert ohne Netzwerke kaum noch etwas, obwohl hier für die Besetzungspraxis ganz andere rechtliche Anforderungen gelten.

Die Formen der Netzwerke: formal, informell oder ganz geheim – auf das gemeinsame Interesse kommt es an

Aber nicht alle Netzwerke sind auch welche – und längst nicht alle sind auch wirksam. Das zeigen Studien, die sich mit der Wirksamkeit von Netzwerken beschäftigt haben.

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen formalen und informellen Netzwerken (Seilschaften und Klüngelrunden). Formale Netzwerke sindbeispielsweise Alumnivereine von Universitäten, Verbände und Vereine, Interessensgruppen, aber auch lose und dennoch durch einen formalen Rahmen gekennzeichnete Bündnisse: Netzwerke beispielsweise im Rahmen von Forschungsprojekten für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, Netzwerk für Gründerinnen und Gründer, die über eine formale Form – zum Beispiel ein Hub – entstehen. Und natürlich gehören auch Netzwerke innerhalb von Unternehmen oder Branchen dazu und Netzwerke, die formal mit einem Ziel gegründet worden, zum Beispiel Frauen in Führungspositionen zu bringen. ,

Zu den ältesten und wirksamsten Netzwerken zählen übrigens die sogenannten Serviceclubs (Lions Club oder Soroptimistinnen). Diese waren seit jeher Elitenetzwerke, die sich vor allem durch Abschottung und Distinguierung auszeichneten, aber für ihre Mitglieder hochwirksam für den gesellschaftlichen, wirtschaftlichen oder politischen Aufstieg waren. Die Mitglieder, das zeigen Untersuchungen, eint ein Solidaritätsgedanke. Man will etwas für den Nächsten tun. Viele verwechseln Ursache und Wirkung Die Leute sind nicht im Club, um Karriere zu machen. Die sind im Club, weil sie Karriere gemacht haben. Sie verfügen daher meist über gute Kontakte und pflegen diese dann im Club. .Von solchen Serviceclubs abzugrenzen sind Geheimbünde, Bruderschaften und Burschenschaften. Weitere Formen von formalen Netzwerken sind auch Rednerclubs.

Viele formale Netzwerke – wie beispielsweise die Service- und Rednerclubs – waren lange Zeit nur für Männer bestimmt. Heute wird das Thema Netzwerken und Erfolg vor allem unter einem Genderaspekt diskutiert. Nur wenige wissen aber, dass Frauen schon vor über hundert Jahren begannen, eigene Netzwerke zu gründen – und damit die Emanzipation einerseits und gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Teilhabe andererseits zunehmend in die eigenen Hände zu nehmen. So wurde beispielsweise das Frauenwahlrecht vor allem erlangt, weil Frauen formale Bündnisse schufen und sich für ihre Interessen einsetzten. Aber schon zur Kaiserzeit und in der Weimarer Republik bildeten sich innerhalb von Parteien, Organisationen, Gewerkschaften und natürlich der Frauenbewegung selbst zahlreich Frauennetzwerke mit einem formalen Charakter.

Ein bekanntes Frauenkarrierenetzwerke mit langer Geschichte sind die Business and Professional Women, die den Equal Pay Day (in diesem Jahr am 18. März) in Deutschland initiieren.

Daneben gibt es seit der Frauenbewegung in den siebziger Jahren zahlreiche neue Frauennetzwerke vor allem in der Wirtschaft und in der Arbeitswelt. Dazu zählt beispielsweise das Expertinnenberatungsnetz, das eher lokal funktioniert oder Frauenverbände, die branchenspezifisch wirken: Vom Zusammenschluss der Frauen in der Immobilienwirtschaft über den Deutschen Juristinnen oder Journalistinnenbund bis zu den Landfrauen und den Verband deutscher Unternehmerinnen. Als Dachorganisation aller Frauenverbände- und Netzwerke fungiert der Deutsche Frauenrat mit Sitz in Berlin.

Informellerer Charakter durch Digitalisierung

Informelle Netzwerke dagegen entstehen eher im Persönlichen. Man baut ein Netzwerk selbst aus, man ist untereinander locker vernetzt. Es entsteht in der Regel keine Vereinsstruktur.

Mit der Digitalisierung entstehen neue Formen von Netzwerke, die zunächst mit einem freien, eher persönlichen Charakter starten und alsbald groß werden und formalere Strukturen ausbilden können. Besonders Frauennetzwerke entstehen zunächst im persönlichen Kontakt einzelner Frauen, die ein ähnliches Bedürfnis haben. Sie werden in der Regel schnell groß durch das Internet und soziale Medien – und geben sich schließlich eine formale Struktur. In der Medienbranche sind etwa die Digital Media Women zu nennen, im Kulturbereich das ganz neue Netzwerk mit Kölner Wurzeln And She Was Like: BÄM!

Ähnlich verhält es sich mit Netzwerken aus der Gründerszene. Einerseits weil sich Gründer in Gründerzentren, Coworkingspaces und Hubs zusammentun und Netzwerken ohnehin eine Form ihrer Arbeit und der neuen Arbeitswelt ist, finden sich hier Gleiche mit Gleichen zusammen. Andererseits aber auch getrieben von wirtschaftlichen Interessen bilden sich Netzwerke mit einem formalen wie offenen Charakter heraus – ein Beispiel dafür ist Startup-Berlin, das Gründer und Investoren zusammenbringt wie etwa Point Nine Capital, Hasso Plattner Ventures oder die IBB Beteiligungsgesellschaft sowie Inkubatoren wie Rocket Internet, Team Europe und You Is Now oder den Business Angel Club Berlin.

Doch egal ob formal oder ohne feste Struktur: Grundlage für erfolgreiches Netzwerken ist Kooperation und Geben und Nehmen. Sicher ist es sinnvoll, sich über die eigenen Ziele klar zu sein – aber wer nur sein Egoziel verfolgt, wird beim Netzwerken scheitern. Auch das zeigen Studien: Wirksam macht Netzwerken erst ein gegenseitiger Benefit.

Wer also netzwerken möchte, muss zuerst klären, was er oder sie für die anderen im Netzwerk eigentlich mitbringt – und dies auch proaktiv anbieten. Hierin scheinen sich dem Stand der Forschung zufolge Männer- und Frauennetzwerke auch nicht zu unterscheiden.

Wie sich Männer- und Frauennetzwerke unterscheiden

Es gibt einen wesentlichen Unterschied, der von allen Forschern, die sich mit der geschlechtsspezifischen Wirksamkeit von Frauen- und Männernetzwerken auseinandergesetzt haben, beschrieben wird: Frauenbünden fehlt häufig eine relevante Anzahl an Alpha-Mitgliedern – also Entscheiderinnen, die bereits in Machtpositionen sind und insofern die anderen Netzwerkmitglieder mit nach oben ziehen können oder durch ihre Multiplikatorinnenfunktion einen messbaren Benefit für die anderen Frauen im Netzwerk erzielen können. Das ist insbesondere bei den sogenannten Old Boys Networks (als Beispiel etwa der Andenpakt der CDU) anders. Wobei gerade dieses Beispiel zeigt, dass ein Männernetzwerk mit wichtigen Entscheidern allein noch nicht wirksam ist – und von einer einzelnen Frau durchaus “besiegt” werden kann. Generell haben Frauen schlechtere Chancen, Mitglied in einem Old Boys Network zu werden. Man muss hierzu mit den zumeist älteren und männlichen Entscheidern befreundet und bekannt sein – und diesen Entscheidern sympathisch sein. In der Regel basieren die stark wirksamen Männernetzwerke auf informellen Seilschaften, die ohne Rahmen und nur auf Sympathie und Ähnlichkeit beruhen. Chefs mögen Nachwuchs, der ihnen selbst ähnlich ist. Tatsächlich zeigen Studien, dass wenn es um berufliche Nachwuchsförderung geht, die meisten Menschen jene Personen bevorzugen, die ihnen selbst ähnlich sind.

Ältere Männer fördern deshalb lieber jüngere Männer als junge Frauen. Hinzukommt: Zwar werden Frauen bisweilen mal in so ein Netzwerk aufgenommen, hier haben sie aber in der Regel eine besondere Stellung inne, vor allem, wenn sie die einzige Frau unter lauter Männern sind. Dann sind sie Außenseiterin und manchmal wird ihnen Sympathie vor allem auch aufgrund von sexueller Attraktivität geschenkt. Dieses Phänomen wurde von vielen Führungsfrauen mehrfach beschrieben. Das heißt aber, sich als Frau einer ambivalenten, teils mit Abwertung verbundenen Doppelrolle ausgesetzt zu sehen.

Um dieses Muster zu durchbrechen, setzen viele Unternehmen auf Förderprogramme speziell für Frauen. Zum einen soll der weibliche Nachwuchs für Führungspositionen motiviert und qualifiziert werden. Zum anderen sollen die Frauen in diesen Programmen auch Kontakte für den Aufstieg knüpfen – gewissermaßen das Gegengewicht zu den informellen Seilschaften.

Frauennetzwerke sind oft weniger wirkungsvoll

Doch diese formalen Frauennetzwerke sind aus vielen Gründen nicht unproblematisch. Zum einen zielen sie oft auf Berufsanfängerinnen an. Dax-Unternehmen etwa bieten Programme für Studentinnen und Absolventinnen an. Das ist toll – denn die Einsteigerinnen bekommen erfahrene Mentoren an die Seite gestellt und der Berufsanfang klappt in der Regel reibungslos. Für die Medien- und Kultur- und Kreativbranche gibt es solche Programme aber häufig nicht. Zumeist zielen offizielle Netzwerkprogramme für Berufseinsteigerinnen darauf ab, Frauen für den MINT-Bereich zu interessieren, also Berufe in Mathematik, Ingenieurswissenschaften, Naturwissenschaften und Technik.

Es gibt einige wenige Studien, die zeigen, dass die formalen Frauennetzwerke in der Wirtschaft vor allem das Ziel haben, Pink-Washing zu betreiben – den Unternehmen also ein frauenfreundliches Image zu geben. Das betrifft selbst Programme, die sich an Frauen richten, die bereits seit einigen Jahren im Unternehmen arbeiten. In der Regel sind das Mentoringprogramme oder Frauennetzwerke, die darauf abzielen, aus den eigenen Reihen mehr Frauen fürs Mittelmanagement zu rekrutieren. In den letzten Jahren und im Zuge der Einführung der Frauenquote ist die Zahl solcher Programme stark gestiegen – letztlich kommt keines der 160 börsennotierten Unternehmen hierzulande mehr ohne so ein Angebot aus. Richtig wirksam sind diese Programme oft aber nicht. Zwar erfüllen manche Firmen – wie etwa der Henkelkonzern, die Telekom oder die Commerzbank – somit ihre selbst gesetzten Zielmarken. Aber den Programmen haftet meist ein negatives Image an.

2014 kam eine Studie zu dem Schluss, dass Frauenförderprogramme, die vor allem auf das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf abzielen, eher als Karrierekiller für die geförderten Frauen wirken. “Die Frauen stecken in Development- und Coachingprogrammen, während Männer die Jobs bekommen”, sagt Petra Seisl, eine der Autorinnen der Studie. Seisl und Andrea Gutmann, zwei Wirtschaftswissenschaftlerinnen, haben für die Studie Interviews mit 60 Experten, Managern und Personalverantwortlichen über die Wirksamkeit solcher Programme geführt. Ihrer Untersuchung zufolge sind die formalen Frauennetzwerke in der Wirtschaft zu stark an den bisher starren Normen, Regeln und formalen Anforderungen für einen Karriereaufstieg ausgerichtet. Zwar würden immer mehr Unternehmen dazu übergehen, eine Familienphase wie einen Auslandsaufenthalt als Karrierebaustein für eine Beförderung anzuerkennen, aber intern fehlt es an Anerkennung und Akzeptanz. Und wenn die Frauen dann im Mittelmanagement fehlen, kommen sie natürlich auch nicht ins Topmanagement.

Auch eine Untersuchung des Beratungsunternehmen D&I Strategy and Solutions sowie das Inclusion Institute kam zu diesem Ergebnis. Ein wesentlicher Faktor ist weiterhin, dass Frauennetzwerke häufig keinen eigenen Etat haben, sondern immer wieder betteln gehen müssen, um Geld für Veranstaltungen zur Verfügung gestellt zu bekommen. Anerkennung für die Frauen, die sich um das Netzwerk kümmern, gibt es im Regelfall nicht. Im Gegenteil: Oft läuft die Arbeit für das Frauennetzwerk nebenher. Die Mitglieder machen dafür sogar Überstunden. Doch dadurch fehlen den Frauen oft Ressourcen für Sonderprojekte in Rahmen der eigentlichen Tätigkeit – solche Sonderprojekte wirken sich aber zugunsten der eigenen Karriere aus.

Ein weiteres Manko ist, dass in vielen Unternehmen die Frauenbündnisse eher graswurzelartig entstanden sind und daher nicht angedockt sind an das Management. Dadurch fehlt es den Netzwerken aber an Einfluss oder eigenen Rechten. Und selbst da, wo Frauennetzwerke von oben gewollt und unterstützt werden, sind die Bündnisse darauf angewiesen, dass sich ein Mitglied des Unternehmensvorstands der Sache annimmt. In manchen Unternehmen ist das zum Glück der Fall.  Generell bedeutet das vielfach, dass es dem Frauennetzwerk an Durchsetzungsfähigkeit und Anerkennung innerhalb der Organisation fehlt.

Probleme von informellen Netzwerken

Aber auch informelle Netzwerke von Frauen sind viel weniger wirksam als Männerbündnisse. Das liegt Studien zufolge zum einen daran, dass sich Frauen einerseits zu wenig trauen, aktiv nach Karrierehilfe zu fragen – und auch aktiv ihre Ambitionen zu kommunizieren. Zum anderen daran, dass den Bündnissen Entscheiderinnen fehlen. Frauen, die den Aufstieg schaffen – und das beschreibt die Sozialforschung schon seit 40 Jahren – neigen dazu, ihre Geschlechtsgenossinnen nicht zu unterstützen. Sie haben oft die Erfahrung gemacht, dass sie es ja trotz aller Widrigkeiten geschafft haben. Und Frauen haben in der Regel leider immer noch einen anderen Umgang mit Wettbewerbs- und Konkurrenzsituationen. Da fragt sich dann die Ältere, die es geschafft hat: “Ich hatte es so schwer – warum soll ich einer anderen helfen, damit die es leichter hat?” Noch immer wird maßgeblich über traditionelle Geschlechterbilder auch unser Verhalten dominiert – und das hat gerade beim Umgang mit Kooperation und Wettbewerb oft negative Auswirkungen für Frauen. Die fehlende Frauensolidarität ist auch im Jahr 2017 immer noch ein Problem.

Hinzukommt: Informelle Netzwerke entstehen oft unter Gleichrangingen und sehr homogenen Gruppen – die Frauen verbindet etwas. Ein gemeinsamer Wert, eine gemeinsame Erfahrung. Oft ist es eine gemeinsame Opfererfahrung. Was fehlt sind Anführerinnen, die das Netzwerk prägen – und so ist so ein Bündnis dann oft eher eine Selbsthilfegruppe, aber wenig wirksam, wenn es darum geht, Entscheidungspositionen zu besetzen.

Networking fällt vielen immer noch schwer

Oft sind Netzwerke auch dann nicht so wirkungsvoll wie gehofft, weil die Mitglieder mit falschen Erwartungen in das Bündnis eintreten. Viele glauben, dass man in einem Karrierenetzwerk interne Informationen aus erster Hand bekommt oder andere Vorteile für seine Karriere erhält. Wird das nicht erfüllt, ziehen sich einige wieder enttäuscht zurück. Enttäuschung gehört aber dazu, wenn man glaubt, dass Netzwerken ohne jahrelanges Investment auskommt. Selten wird man schon beim ersten Treffen einen echten Ertrag haben – denn so funktionieren Netzwerke nicht. Sie leben davon, dass sich alle Mitglieder einbringen und zwar aktiv. Das dauert und ist Arbeit.

Es gibt übrigens noch ein interessantes Phänomen, das kürzlich von Forschern der Universität Toronto beschrieben wurde: Netzwerken hinterlässt bei vielen Menschen schlechte Gefühle! Sie fühlen sich eher schuldig – vor allem dann, wenn sie sich als rangnieder wahrnehmen und meinen, nichts und nur wenig zum Erfolg eines Netzwerks beitragen zu können. Für die Studie hatten die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler mehrere Hundert Probanden zu ihren Netzwerkerfahrungen befragt. Die Mehrheit der Befragten gab an, sich schmutzig zu fühlen, wenn sie berufliche Netzwerke nutzen, ohne dem anderen einen Gegenwert bieten zu können. Das schlechte Gefühl ist der Untersuchung zufolge umso ausgeprägter, je niedriger das eigene Karrierelevel ist. Völlig klar: In einer unteren Position hat man in der Regel wenig, was man einem Ranghöheren für Schützenhilfe bieten kann.

Die Autoren in der Studie schreiben, Netzwerke seien vor allem dann richtig wirksam, wenn die Qualität der Beziehungen gleichwertig ist. Das heißt nicht zwangsläufig, dass Networking nur unter Gleichrangigen funktioniert. Es kann auch sehr wirksam zwischen Berufseinsteigern und Berufserfahrenen, zwischen Mitarbeitern auf den unteren Positionen und Führungskräften sein – Voraussetzung ist aber, dass alle Beteiligte vom Netzwerken profitieren. Für den Ranghöheren können das beispielsweise gute Gefühle sein – etwa weil er helfen kann. Der Austausch mit einem Jüngeren kann, wie etwa in Mentoringprojekten, zur Selbstreflexion anregen. Und auch die damit verbundene Loyalität und Unterstützung durch den Rangniederen können ein Benefit sein.

Nach der erfahrenen Frauennetzwerkerin, Journalistin und Gründerin von Saal Zwei sowie Gründerin der Working Moms e.V. in Hamburg, Stefanie Bilen, muss ein wirkungsvolles Netzwerk über “eine gute Führung und Organisation verfügen. Es reicht nicht, einmal ein Konzept aufzusetzen und dann treffen sich alle. Notwendig ist neben einer Agenda auch das gemeinsame Verständnis darüber, was der Zweck des Netzwerks ist. Und dann braucht es natürlich Menschen, die ernsthaft netzwerken wollen und es als eine Art Marktplatz verstehen: Ich brauche X und biete gleichzeitig Y.”

Die Toronto-Studie stellte übrigens auch fest: Je ausgeprägter die schlechten Gefühle waren, desto schlechter war auch die Arbeitsleistung der Probanden.

Und was heißt das jetzt für die Karriere und den Unternehmenserfolg? Wer sich ein gut funktionierendes Netzwerk aufbauen möchte, bittet nicht wahllos Menschen um einen Gefallen, sondern macht einen konkreten Plan und tritt in Vorleistung. Das ist sozusagen die goldene Grundregel. Das Geheimnis erfolgreichen Netzwerkens liegt darin, andere zu respektieren und sie nicht auszunutzen.

Abschließend noch vier Tipps:

1. Bestimmen Sie das Ziel:

Was erwarte ich von den Kontakten? Was will ich damit erreichen? Nur wer seine Ziele definiert, behält den Blick fürs Wesentliche und kann das auch anderen vermitteln.

2. Wählen Sie sorgfältig aus!

Ein Netzwerk ist nur so wertvoll wie seine Mitglieder. Wen man in seinen privaten Zirkel aufnimmt, sollte von den Zielen abhängen, nicht von der Statistik.

3. Investieren Sie erst, bevor Sie nehmen:

Der beste Einstieg sind berufliche Gemeinsamkeiten und der Austausch von Wissen. Und zwar ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Auch mit Ratschlägen sollten andere nur versorgt werden, wenn sie fragen.

Und 4. Beiben Sie am Ball:

Ist die Verbindung herstellt, sollte diese vertieft werden – durch virtuellen Gedankenaustausch und persönliche (!) Treffen. Kontakte müssen gepflegt werden.

Coaches empfehlen übrigens die 70-20-10-Regel. Diese besagt, dass man 70 Prozent seiner Zeit nutzen sollte, um anderen zu helfen: Wer ein Beziehungsgeflecht aufbauen will (vulgo: netzwerkt), sollte 70 Prozent seiner Zeit und seines Engagements darin investieren, Vertrauen zu gewinnen. Und dies geschieht am besten, indem Sie für andere einen Nutzen stiften, Kontakte vermitteln oder ein paar Anrufe für andere machen, Tipps geben, weiterhelfen. 20 Prozent sollte man nutzen, um sich selbst zu präsentieren. Und das kommt erst, nachdem man das Vertrauen gewonnen hat: Sobald anderen dank Ihrer Hilfe selbst ein Stück weitergekommen sind, fangen sie an, sich auch für Sie zu interessieren. Jetzt können Sie beginnen, einander besser kennenzulernen. Erzählen Sie etwas von sich, was Sie bewegt, wofür Sie arbeiten, wonach Sie streben. Zeigen Sie, wer Sie sind – aber bitte ohne zu prahlen. Ganz zum Schluss dürfen Sie an Ihren Benefit denken. Denn erst nachdem Sie sich für andere engagiert, Vertrauen aufgebaut und sich persönlich kennengelernt haben, sind echte Beziehungen entstanden. Erst können Sie erwarten, dass andere für Sie Zeit und Energie aufwenden, um Ihnen weiterzuhelfen, also eine Ressource für Sie werden. Jetzt können Sie über sich und Ihre Bedürfnisse sprechen, um Rat oder konkrete Hilfe bitten – aber eben nur zu zehn Prozent.

Dieser Text ist eine Zweitverwertung eines Vortrags bei den Mainzer Designgesprächen 2018.

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